Механизмы управления сложными инвестиционно-строительными проектами

Рис.11. Структура модели консорциума

Ниже для модели контракта с характеристиками консорциума необходимо бы выделить две особенности:

) Подрядчик осуществляет взаимную координацию между компаниями, тем самым снижая нагрузку на заказчика-застройщика. Но когда у компании наблюдается избыточность членов консорциума, никто из них не берет на себя финансовую ответственность за проект, таким образом, по всем рискам ответственность будет лежать на заказчике.

) Существует возможность сотрудничества между подрядчиками вне формирования консорциума. Однако необходимо помнить, что участие в совместных проектах подрядчиков, не входящих в целевую группу строительства, не только будет способствовать реализации проекта, но и повлечет сопутствующие такой модели риски.

Организация модели управления является ключом к эффективному функционированию проекта, способствует полной мобилизации существующих человеческих и материальных ресурсов, помогает в полной мере использовать опыт управления, обыграть все стороны непосредственного воздействия. Таким образом, только при проектной организации на основе рационализации можно говорить о других аспектах управления.

Существует три типичных организационных модели:

Первый тип - функциональная модель[ 18 ].

В функциональной организационной структуре управления (ОСУ) каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач. Управление в ней держится на высшем руководстве, которое вследствие большой нагрузки и больших объемов работ не всегда в состоянии успешно осуществлять такую координацию.

При использовании функциональной структуры для управления проектами назначаются координаторы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями. Они могут подчиняться руководителям разных уровней и координировать работы по реализации нескольких проектов.

Функциональная ОСУ используется в организациях, действующих в стабильных внешних условиях, с равномерным темпом развития и относительно ограниченной номенклатурой продукции.

Этот тип проекта организации в целом относится к малым, подходит для реализации простых проектов или одного профессионального проекта, без участия многих секторов. (Рис.12.)

Рис.12. Структура функциональной модели

Преимущества подобной организации проекта состоят в том, что она позволяет добиться максимального эффекта от специализации, устранить дублирование функций, снизить затраты, усилить координацию между подразделениями. Отсутствие необходимости содержания специального штата для управления проектами влечет незначительное увеличение расходов на содержание аппарата управления предприятия в целом. Резюмируя, стоит выделить несколько пунктов:

обеспечивает четкую систему команд в рамках отдела; организация и управление могут быть стабильными;

способствует накоплению опыта;

даёт возможность следить за ходом проекта и кадровой ситуацией, за штатным расписанием.

Недостатки сводятся к усложнению управления такой организацией по мере ее роста, когда имеют место: неоднозначное распределение ответственности; затруднённость коммуникаций внутри организации; длительность процедуры принятия решений. Снижается эффективность планирования и контроля над ходом реализации проекта, так как все сотрудники, занятые в проекте, выполняют и другие обязанности.

Диверсификация производства в Республике Беларусь
В данной работе рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования - диверсификация. Эта проблема долгое время не находила отражения ни в отечественной экономической литер ...

Естественные монополии
Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что особую роль в процессе экономического развития России играют естественные монополии. Изменения в функционировании естественных монополий в ...