Теория Майкла Портера

Майкл Портер выделяет две основополагающие (ключевые) концепции. Первая из них выявляет пять конкурентных сил, способных помочь фирме в достижении целей найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя.

Пять конкурентных сил:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.Компьютерная отрасль является очень закрытой для входа новых фирм, что ослаблает в ней конкуренцию. В числе прочих вступлению мешают такие факторы как экономия за счет масштабов деятельности,

дифференциация продуктов -

фирмы, уже закрепившиеся на рынке, к каковым и относится «Apple», имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей, издержки переключения между продукцией конкурентов очень высоки.

2. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.Эта сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим, что крайне затруднено на рыке компьютеров и программного обеспечения. Портер также отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества, а этот факт уже играет не на руку «Apple» так как у ее продукции данное соотношение зачастую хуже чем у других фирм.

3. Способность покупателей добиваться снижения цен.Это может происходить в условиях, которые не выполняются в случае «Apple»: когда они совершают закупки в больших объемах,

когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Напротив, переключение с компьютер ной системы, основанной на «Windows», на «Apple Macintosh» может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов, когда они имеют низкие доходы.

4. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.Осуществляется:

· когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей,

· когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль.

Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами."Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм) . компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину".Такими компаниями в рассматриваемой отрасли могут считаться «Microsoft» и «Intel», с которыми «Apple» постоянно вынуждена бороться.

Вторая концепция Портера показывает типовые стратегии конкурентной борьбы:

1. Минимизация издержек.

Компания «Apple» широко не использует эту стратегию.

2. Дифференциация

- т.е. отличие продукта от остальных в отрасли. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Именно этой стратегии и придерживается «Apple» во главе с Джобсом в течение всей истории существования компании. Она позиционирует свою продукция как продукцию не для всех и каждого. Тем не менее, утверждал Портер, дифференциация продукта - жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам фирм, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены. И у этой стратегии есть свои недостатки но в целом думаю, она позволила «Apple» так долго находиться на плаву несмотря на се проблемы и ошибки.

Методика анализа использования топлива
На современном этапе развития в Республике Беларусь в процессе хозяйственной деятельности ресурсы предприятия занимают одно из центральных мест, поэтому вопрос ресурсосбережения и определения оптимал ...

Доходы фирмы и методы их увлечения
Переход к рыночным отношениям в экономике Белоруссии ставит по-новому и расширяет возможности деятельности предприятия, как основного ее звена. В новых условиях существенно поменялись правовые, фи ...